Примерный бизес план руководителя отдела продаж



Примерный бизес план руководителя отдела продаж

Эффективный план развития отдела продаж


24 Ноября 2016 6 901 В избр. Сохранено Авторизуйтесь Упущенные возможности, ошибки в работе с конкурирующими фирмами, увольнение самых ценных сотрудников, невыполнение плана продаж отдела. Когда руководитель фирмы задумывается о том, по какой причине работа отдела продаж привела к таким «плачевным» последствиям, оказывается, что ответ прост – в компании отсутствовал план развития данного подразделения.

О том, что это за документ, как его грамотно составить и затем – внедрить в работу фирмы, читайте в нашем материале. Нравится 0 Share 0 Tweet Send Эксперты в области маркетинга уверенно говорят о том, что

«Залог эффективных продаж заключатся в том, что они должны быть максимально управляемы и наиболее предсказуемы»

. Когда начальник отдела продаж, да и все руководство компании в целом, четко знают о том, что ждет фирму завтра, через неделю, месяц, год и даже в ближайшую пятилетку, можно говорить о том, что фирма придерживается правильного курса, готова идти вперед, а, значит, покорять новые вершины.План развития отдела продаж – это важнейший документ, необходимость которого доказана и оправдана годами работы крупнейших и малых фирм, стремительное развитие которых происходила именно после составления такого плана и четкого ему следования.

Именно план развития отдела продаж – это четкий ориентир, некая цель для каждого сотрудника компании, направление движения.

Иногда план развития отдела продаж путают с планом продаж. На самом же деле, это два разных документа: план продаж учитывает то, какой объем продукции, услуг, товаров должны реализовать сотрудники подразделения в определенные сроки, а план развития отдела продаж – это мощный «рычаг» управления организацией, информация о перспективах фирмы, настоящий «сборник» информации, включающий специфику и особенности работы компании, все данные о том, в каком направлении ей предстоит работать, чтобы предприятие не только безубыточно существовало, но и приносило стабильно растущую прибыль.План развития отдела продаж – это некий «методический» материал, который поэтапно раскрывает суть всех задач, стоящих перед подразделением. Отсутствие в фирме данного документа неизбежно приводит к тому, что:

  1. Сотрудники попросту не знают, что конкретно от них требуется, для чего они осуществляют в фирме свою трудовую деятельность, они не понимают, что именно они должны делать для того, чтобы руководство было довольно их работой;
  2. Из-за отсутствия планирования будет неизбежно накапливаться, так называемая, «упущенная» прибыль и количество потерянных клиентов, которых можно было бы удержать, если бы не вал скопившихся проблем и авралов по «незапланированным» причинам;
  3. Неучастие в важных мероприятиях и несвоевременная их организация. Когда руководство и сотрудники фирмы не знают о том, в каких мероприятиях (выставках, конференциях, семинарах) компания планирует участвовать в ближайшие годы и не владеют четкой информацией и четко поставленными сроками, когда те или иные мероприятия организовывать (к примеру, когда «запускать» рекламную компанию или акцию по предоставлению скидки крупным клиентам), то в компании неизбежно воцарится непонимание и «хаос».
  4. Руководство подразделений фирмы не имеет четкого представления о том, куда организация движется и какие цели ставит в работе. Это увеличение прибыли? Или «ставка» делается на максимальное увеличение клиентской базы, выстраивание долговечных отношений с покупателями? Или же основная цель на ближайшее время – это создание идеального коллектива и обучение работников? Без четкого плана развития продаж ответы на все эти вопросы не сможет найти никто;

Говорить о необходимости составления плана развития отдела продаж можно бесконечно долго, так как этот документ действительно является важным.

Но подходить к его созданию нужно с умом, тщательно взвешивая всю информацию, консультируясь с коллегами и специалистами.Начнем с того, что План развития отдела продаж не должен быть «оторванным» от производства, не должен состоять из «фантастических» цифр, которые придумало руководство, наивно надеющееся, что сотрудники такой план чудесным образом «воплотят в жизнь». План развития отдела продаж должен:

  • Давать исчерпывающую информацию о сроках и датах выполнения планов, обо всех дедлайнах (это необходимо для того, чтобы каждый сотрудник фирмы мог «заглянуть» в такой план и узнать информацию о том, что, к примеру, к концу второго квартала месяца будет увеличение штата сотрудников отдела продаж на одну единицу, а на 28 июля запланировано участие в межрегиональной выставке и специализированном форуме);
  • Должен учитывать временные и финансовые затраты, необходимые для обучения сотрудников отдела (тренинги, курсы повышения квалификации для работников компании, также проведение аттестации сотрудников – это по-настоящему важный аспект деятельности компании);
  • Представлять всю информацию об ответственных лицах (ответственных лиц назначает руководитель организации по согласованию с этими лицами. Почему это важно? В первую очередь, потому, что, планируя что-либо в деятельности компании или определенного подразделения, необходимо знать имена тех, кто будет ответственен за реализацию тех или иных задач. Также это упростит работу руководителя: он будет точно знать имена тех, с кого «спрашивать» и тех, кто будет нести ответственность за недоработки или получит награду за достойную работу);
  • Должен отражать реальные затраты на установку нового компьютерного оборудования, программного обеспечения, покупку программ для автоматизации бизнес-процессов (таких, как, к примеру, онлайн программа для автоматизации бизнеса «Бизнес.ру») и т.д. Все эти затраты необходимы для того, чтобы повысить производительность труда сотрудников компании и качество обслуживания клиентов в целом.
  • Содержать реальные цифры, действия и результаты, основанные на пожеланиях руководства фирмы и откорректированные сотрудниками подразделения и основанные на их личных планах продаж;
  • Быть максимально простым и понятным (куда движемся, зачем движемся, за счет чего добиваемся поставленных целей);
  • Содержать всю информацию о методах выполнения задач (то есть, План развития отдела продаж — это не просто «сухое» перечисление того, что нужно сделать в ближайший год или три года, а поэтапная схема того, что выполнять, как выполнять, в какие сроки и какие методы, способы и технологии используя);
  • Быть максимально реализуемым (это не говорит о том, что «планку» не нужно завышать, но и ставить годовую прибыль в размере миллиарда долларов для маленькой фирмы, которая только что вышла на безубыточность, тоже неправильно);

Также необходимо помнить, что План развития отдела продаж должен составляться в строгом соответствии с регламентом работы фирмы и планом продаж компании, строиться на его основании – должны быть разложены по месяцам действия каждого сотрудника плана продаж, важнейшие показатели работы. Вторая составляющая Плана развития отдела продаж – это план работы, то есть, методологическая составляющая, которая структурирует конкретную работу каждого сотрудника, его участие в проектах компании.

Именно план работы обеспечивает выполнение план продаж и достижение всех оговоренных цифр и показателей. При составлении плана развития отдела продаж существует ряд важнейших аспектов, на которые необходимо обратить внимание:

  1. Данные об имеющемся оборудовании подразделения
  2. Рост инфляции
  3. Прогнозирование
  4. Информация об имеющихся материальных ресурсах
  5. Анализ работы подразделения за определённое время.
  6. Статистический анализ
  7. Экономический анализ (рентабельность предприятия)
  8. Сезонность
  9. Информация об имеющихся трудовых ресурсах

Необходимо также выяснить желаемый объем продаж, на который компания в перспективе должна выйти, приоритетные для продажи товары или услуги, планы по внедрению нового ассортимента продукции.Эта информация необходима для того, чтобы оценить – достаточно ли в компании ресурсов для выполнения поставленных в плане развития задач в нужные сроки.После того, как план развития отдела продаж будет составлен, будут поставлены цели и задачи, сроки и ответственные за их выполнение, планы соотнесены с возможностями, внесены поправки с учетом перечисленных выше аспектов – документ необходимо будет обсудить с подчиненными, а затем – утвердить руководителем фирмы.

Обсуждения плана с сотрудниками бояться не стоит – этот этап по-настоящему важен потому, что именно сотрудники фирмы будут обеспечивать выполнение данного плана развития, а значит они в первую очередь должны знать то, что их ждет, какие задачи перед ними ставит руководство.

Необходимо выслушать и принять к сведению все возражения, критику – сотрудники, работающие «в поле» владеют более полной информацией в сфере продаж, чем руководители фирмы, которые сами никому ничего не продают и как на самом деле обстоят дела на рынке товаров и услуг не знают.

Часто работники предлагают по-настоящему эффективные альтернативные решения.Подробно разъясните сотрудникам, для чего в фирме разработан такой документ, как план развития отдела продаж, какие перспективы ждут каждого работника, если он выполнит и перевыполнит план продаж и будет осуществлять деятельность в рамках плана развития. Работники должны видеть, какие перспективы (карьерные, финансовые) их ждут в дальнейшем, если поставленные задачи будут решены – все это должно мотивировать работников на выполнение плана и на работу в строгом соответствии с составленным документом.Каждый сотрудник отдела продаж должен «принять» и подписать план развития, тем самым подтверждая свою готовность начать его выполнение. Работники должны понимать, что именно алгоритм действий, прописанный в плане развития, обеспечит достижение цифр плана продаж.

Хорошим решением в этой связи будет правильная мотивация сотрудников, которая «побудит» их к выполнению плана продаж, решению поставленных задач, активного участия в проектах компании. Это может быть денежная мотивация, так и неденежная.Еще одно важное замечание: план развития отдела продаж – это не документ, созданный «для галочки», а мощнейший инструмент управления.

Именно поэтому руководитель фирмы должен постоянно и четко следить за выполнением всех задач, применять инструменты контроля за исполнением плана. Для этого можно делать ежедневные и еженедельные планерки, которые будут «придавать» всем сотрудникам толчок в работе по нужному направлению, по итогам месяца необходимо проводить собрания, на которых будут озвучиваться этапы выполнения плана развития, возникающие в связи с этим проблемы, сложности, обсуждаться текущие задачи, вырабатываться стратегические решения.Также правильным управленческим решением станет внедрение отчетности – то есть, каждый сотрудник отдела продаж по итогам определенного временного отрезка должен предоставить руководству письменный отчет о проделанной работе, подготовить и проанализировать все данные о своей деятельности, распланировать работу на дальнейший период.Именно так, применяя инструменты многоуровнего и разнопланового контроля за выполнением плана каждым сотрудником отдела продаж, можно будет добиться явных и показательных положительных результатов.План развития предприятия или конкретного подразделения, как правило, долгосрочен – оптимальный срок здесь составляет один, три или даже пять лет.

Если план развития отдела продаж составляется впервые, то лучше ограничиться годом, в дальнейшем же срок можно увеличивать.Универсального алгоритма по составлению плана развития отдела продаж нет, но, как правило, в документе присутствуют определенные разделы. Их также можно включать или исключать при необходимости, в целом же план должен представлять собой цели и задачи, описание желаемых результатов деятельности и методов для их достижения.

1 Раздел — Маркетинговая стратегия развития.

Сюда включаются задачи по позиционированию фирмы на рынке, задачи по рекламе и PR, а также участие в специализированных выставках, конференциях.

Также в разделе необходимо учесть все планируемые рекламные кампании, сезонные скидки, распродажи, системы скидок для постоянных клиентов и т.д.2 Раздел — Обеспечение увеличения объемов продаж. В данном разделе должны быть прописаны цели и задачи на год, в рамках которых должны увеличиваться объемы продаж товаров или услуг.

Осуществляться данные задачи могут за счет корректировки ассортиментной политики, поиска новых клиентов, увеличения штата сотрудников отдела продаж, увеличения каналов сбыта продукции, снижения цен и т.д.3 Раздел — Планы по расширению компании. Сюда необходимо включить планы открытия филиалов компании или создания новых подразделений, набор персонала.4 Раздел — Работа с клиентами. В данный раздел вносятся целевые показатели, касающиеся расширения клиентской базы – работа с постоянными клиентами по долгосрочным договорам (перспективы такой работы), работа с бонусами, расширение заказов при работе с постоянными клиентами, задачи по поиску новых клиентов и покупателей.5 Раздел — Планируемая прибыль.

Здесь должны быть приведены основные целевые показатели работы отдела продаж по итогам года (трех лет): уровень маржинальной прибыли, уровень чистой прибыли, объем продаж, уровень задолженности, динамика продаж и т.д. -1 В избр. Сохранено Авторизуйтесь Нравится 0 Share 0 Tweet Новости 2 месяца назад 3 месяца назад 3 месяца назад

План развития отдела продаж

Закрыть Каждый год компания СКБ Контур проводит конкурс для предпринимателей «», в нем участвуют сотни бизнесменов из разных городов России — от Калининграда до Владивостока.

Благодаря конкурсу мы создали вдохновляющую коллекцию бизнес-историй, рассказанных людьми, которые превращают небольшие стартапы в успешные компании. Их опыт и cоветы будут полезны каждому, кто задумывается об открытии своего дела. Для старта необходимы некоторые предварительные условия: идея, немного денег и, что самое важное, желание начать Фред ДеЛюка Основатель Subway Подписка на уведомления о новых статьях Подписаться Мне не интересно

19 мая Планирование — это оптимальное распределение ресурсов, как имеющихся, так и тех, которые вы можете получить в будущем.

С помощью планирования отдела продаж собственник или руководитель бизнеса может ставить задачи по росту выручки и следить за развитием компании.

Имея реалистичный план продаж, можно планировать и расходы, чтобы понимать, сколько ресурсов нужно привлечь и какой бюджет на это потребуется. Чтобы план продаж не был оторван от реальности, его разрабатывают на основе имеющихся данных в работе компании.

То есть сначала внедряют систему , а уже затем планируют рост выручки.

В этой статье рассмотрим следующие вопросы: План продаж — это прогноз, сколько компания должна реализовать товаров и услуг, насколько заметно должна вырасти выручка. Это цифровой показатель, который можно выразить в деньгах или процентах. Это финансовый показатель. — это план развития процессов в организации.

Предприниматель не просто решает, насколько заметно должна вырасти выручка.

Он думает о том, как изменится система реализации продукции в его компании. При этом оборот в деньгах на начальных этапах может и не меняться, например, если бизнес будет в первую очередь сосредоточен на развитии компетенций сотрудников.

  1. — внедрить систему тренингов и грейдов, нанять еще две команды менеджеров, ввести практику соревнований.
  2. План продаж — увеличить выручку компании за первый квартал на 15 %.

Идеальный план развития отдела продаж — это условная методичка для менеджеров и руководителя подразделения, она помогает определить, в каком направлении нужно двигаться, какие показатели и как достичь.

Желательно, чтобы план развития соответствовал сразу нескольким критериям.

  1. Для каждого показателя есть ответственные лица. Это может быть как руководитель отдела продаж (РОП), так и конкретные менеджеры. Например, за общий рост выручки может отвечать РОП, за привлечение новых клиентов — старший продавец, а за найм стажеров — HR-директор.
  2. В план развития включают и финансовую модель по достижению нужных показателей. Например, сколько денег нужно выделить из бюджета компании на обучение сотрудников, разработку методических материалов, корпоративные расходы, связанные с .
  3. В основе документа — , основанный на реальных цифрах. Нельзя просто решить, что конкретный отдел должен резко повысить продажи в десятки раз. Нужно учитывать объем рынка, возможности конкретных сотрудников, наличие у них ресурсов, конкретные характеристики продукта и другие маркетинговые и бизнес-показатели.
  4. В плане есть конкретные и достижимые сроки. Не нужно слишком сильно изматывать сотрудников и требовать от них фантастических результатов. Это может привести к выгоранию. С другой стороны, полезно стимулировать в среде менеджеров конкуренцию и мотивировать их на профессиональное развитие.
  5. В плане есть не только цели, но и методики их достижения. Недостаточно сказать, что РОП должен нанять еще 50 менеджеров до конца года. Нужно выделить ему ресурсы и предоставить выбор, как именно он будет достигать результат.
  6. План развития должен быть понятным, прозрачным и доступным. Нет смысла создавать многостраничный документ, который прочтет только тот, кто его печатает. Эффективнее сделать презентацию и выложить на корпоративном портале, чтобы все сотрудники могли в любое время изучить его и понять, куда им нужно двигаться.

Полезно учитывать в плане и расходы на создание новых рабочих мест: расширение офиса, покупку мебели, техники и специальных программ.

Задача идеального плана развития отдела продаж — это создание документа, который структурирует всю систему работы отдела, помогает сформировать дорожную карту по достижению целей, дает представление о том, что и как делать. Универсального алгоритма по разработке плана нет. В каких-то компаниях делают тщательную предварительную оценку рынка и ресурсов отдела продаж, в других бизнесмены ставят гипотезы, пробуют добиться результатов, затем переформатируют план.
В каких-то компаниях делают тщательную предварительную оценку рынка и ресурсов отдела продаж, в других бизнесмены ставят гипотезы, пробуют добиться результатов, затем переформатируют план.

Но в среднем разработка выглядит так: анализ текущей ситуации, формулирование целей, постановка задач и системы оценки, внедрение и корректировка. Подготовка к разработке плана состоит из двух этапов.

Сначала нужно проанализировать существующий рынок, на котором работает бизнес — это поможет понять, куда стоит стремиться.

Выясните, кто ваши клиенты, что и почему они покупают сейчас. Что заставит их купить именно ваш продукт?

Задача этого этапа — понять, какую долю ваша компания занимает на рынке, какой еще потенциал для развития существует. Займитесь анализом текущей деятельности компании. Нужно разобраться в проблемных местах, которые возникают в процессе продаж, понять, где есть точки роста и что можно улучшить.

Разработайте воронку продаж — составьте условную дорожную карту, по которой проходит ваш покупатель до сделки. Например, вы получаете потенциальных покупателей из нескольких рекламных источников, затем менеджер связывается с клиентом и обсуждает его потребности, потом отправляет и еще через несколько звонков оформляет договор.

Выясните, на каком этапе какие потенциальные покупатели приносят максимальную прибыль, а какие только крадут время и внимание менеджеров.

Будет полезно собрать информацию о ресурсах компании, чтобы понимать, от чего отталкиваться при составлении плана. Систематизируйте данные о трудовых и материальных ресурсах, об оборудовании, которое находится на балансе отдела продаж. Проведите экономический анализ отдела: сколько денег приносит каждый из сотрудников, какое среднее количество продаж, существует ли сезонность, которую нужно учитывать.

На этом этапы вы можете обнаружить, что неэффективно используете ресурсы — например, держите в штате несколько менеджеров, которые менее эффективны, чем в среднем отдел.

Запомните данные и используйте их в плане развития — нужно или оптимизировать ресурсы, или найти способ повысить показатели отстающих сотрудников. Есть несколько видов целей. Начать можно с максимально общих, затрагивающих не только отдел продаж, но и весь бизнес, и дальше двигаться к максимально конкретным, для каждой роли сотрудника в отделе.

Например, можно двигаться в таком порядке. Ставятся на долгий срок, обычно касаются бизнеса в целом. Например, по результатам маркетинговых исследований компания может поставить цель захватить определенную долю рынка или наладить систему, согласно которой продажи будут совершаться с определенной конверсией.

Здесь уровень чуть ниже, чем в стратегических целях. Для этого этапа используют либо количественные показатели, либо проценты. Причем речь может идти не просто о деньгах.

Например, финансовой целью может стать построение отдела, где каждый менеджер приносит в компанию минимум миллион рублей в месяц. Или отдел продаж добивается ежемесячного роста по количеству менеджеров в 10 %, с условием соблюдения эффективности продаж. В отделе продаж может быть несколько .

Например, линейным менеджерам можно ставить цели по росту выручки, количеству и качеству продаж, возврату клиентов. HR-специалисту — по количеству и качеству соискателей, которые устраиваются в отдел. Возможно, стоит закладывать определенные цели в развитии продаж и маркетинговым специалистам, даже если их подразделение не подчиняется руководителю отдела продаж напрямую.

Количество и содержание целей должно отличаться в зависимости от специфики бизнеса. Нельзя придумать универсальный план развития, который подойдет любому отделу.

Скорректируйте работу специалистов отдела продаж и увеличьте прибыль. Отправьте заявку на бесплатный аудит.

Цели могут быть простыми, например, для компании из розничного сегмента основной задачей может быть рост выручки, для оптовиков — захват определенной доли рынка в регионе.

Сложнее в b2b-компаниях, которые оказывают услуги.

Там целью может быть повышение уровня удовлетворенности клиентов, то есть менеджеры должны не просто продавать, а выяснять потребности и формировать подходящие коммерческие предложения.

Разобравшись с целями, нужно составить план развития отдела продаж.

Для этого попробуйте использовать метод формулировки измеримых задач — SMART.

Каждая задача в этой методологии должна соответствовать пяти параметрам:

  1. Assignable, назначаемый — у задачи должен быть ответственный, который будет следить за прогрессом.
  2. Time related, связанный со временем — цель должна быть привязана к конкретному времени. Чем точнее, тем лучше: вместо «повысить продажи в январе» лучше использовать формулировку «продать на 100 млн руб. к 30 января».
  3. Measurable, измеримый — используйте в формулировке конкретное число. Например, «увеличить выручку до 100 млн рублей в месяц», «обрабатывать 100 клиентских запросов в день».
  4. Realistic, реалистичный — цель должна быть достижимой, стоит учитывать ресурсы. Например, если сейчас менеджеры генерируют 10 млн руб. в месяц, то зарабатывать 100 млн руб. без изменения продукта или без найма новых сотрудников отдел вряд ли сможет.
  5. Specific, конкретный — задача должна быть ясной, понятной. Например, не подойдет задача просто сделать отдел продаж лучше. Вместо этого лучше использовать формулировки «нарастить выручку», «обслуживать больше клиентов».

Используйте метод SMART для формулировки задач, из которых вы составите дорожную карту по развитию отдела.

Обычно планы развития составляют на долгий срок, хотя бы на год или больше. Если ваша компания развивается довольно быстро, возможно, за основу стоит брать долгосрочный план, но внедрить практику гибкости — анализировать результаты и корректировать задачи каждые пару месяцев. Универсальной схемы составления плана нет.

Он может выглядеть как многостраничный документ, а может и как небольшая презентация. Например, план может быть построен так. В этот раздел подтягивают данные из маркетинговых исследований, формулируют цели бизнеса на конкретный период.

Это необязательно увеличение прибыли — например, стартап может находиться в стадии роста, когда важнее нарастить количество покупателей, а не доходы. Здесь прописываются цели, которые компания планируют достичь.

То есть дается ответ на вопрос: «Что конкретно должен достичь отдел продаж?».

В этом разделе сотрудники могут получить ответ на вопрос «Как нужно достичь результата?».

Именно здесь стоит собрать все конкретные задачи и структурировать их по направлениям, из которых состоит система продаж.

Раздел можно сделать в виде таблички с колонками «Задача», «Исполнитель», «Срок», «Дополнительные комментарии». В эту часть записывают все ресурсы, которые потребуются для достижения целей. Например, если придется нанимать новых сотрудников, нужно предусмотреть расходы на ФОТ.

Если планируется активное обучение — траты на тренинговый центр или найм методистов и преподавателей. Добавьте в этот раздел KPI, по которым вы будете оценивать эффективность выполнения плана. Здесь же стоит прописать и ответственных за задачи в целом.

— это план по улучшению самого бизнес-процесса продаж и его участников.

В нашей компании план состоит из списка мероприятий по нескольким направлениям.

  1. Клиенты — поиск новых, удержание старых, возврат ушедших.
  2. Система продаж — управление, улучшение бизнес-процессов, планирование и отчетность.
  3. Сотрудники — обучение продукту, переговорам, технике и процессу продаж.

У каждой задачи есть ответственный и срок исполнения.

Реализацию контролирует руководитель отдела, с регулярной отчетностью. Мы внедряем изменения постепенно, в том числе включили в систему мотивации менеджеров дополнительный бонус за рацпредложения по улучшению системы продаж. Теперь вся работа отдела не похожа на день сурка, но планово развивается.

Владимир Матвеев, директор компании «МАТЭКС» Работа над развитием отдела не прекращается после составления плана.

Даже максимально мотивированным сотрудникам нужно понять, зачем менять систему и чем она будет для них полезна. Презентуйте план рядовым менеджерам, расскажите, зачем вы ставите эти цели, как их внедрение отразится на сотрудниках.

Например, если вы внедряете новые KPI, уточните на понятных ситуациях, как меняется финансовая компенсация менеджеров.

Проанализируйте вопросы, которые задают менеджеры — их беспокойство может показать нереалистичность ваших целей. Возможно, после презентации в плане придется поменять какие-то элементы. Убедитесь, что каждый сотрудник понимает свою роль в развитии отдела. Если вы ставите долгосрочные задачи, разбивайте их на небольшие отрезки, контролируйте, успевают ли менеджеры все выполнить.

Если вы ставите долгосрочные задачи, разбивайте их на небольшие отрезки, контролируйте, успевают ли менеджеры все выполнить. Для этого можно внедрить практику еженедельных совещаний — «летучек», где руководители не обсуждают и не осуждают сотрудников, а выслушивают их отчет с пожеланиями, отвечают на вопросы.

Помните, что главная задача менеджера по продажам — продавать.

Предусмотрите в плане развития цель автоматизировать как можно больше процессов.

Например, вести отчетность можно с помощью CRM. Благодаря ей менеджерам не придется тратить время на составление графиков и анализ результатов, система все сделает сама в режиме онлайн.

Подписаться × Загрузить ещё

Бизнес план отдела продаж

Бизнес-план отдела продаж — сценарий развития подразделения компании, определяющий будущие показатели эффективности и направление развития организации, как на короткий срок (до года), так и на длительное время (до 10 лет). Чтобы составить план работы отдела продаж, проанализируйте состояние дел на настоящее время.

Нельзя двигаться вперед, если не известна точка отправления.

Особенности бизнес-процессов организации определяют критерии, которые лягут в основу сценария будущей работы организации. Для примера можно взять следующие:

  1. Нормативы эффективности труда сотрудников;
  2. Количество звонков;
  3. Число клиентов, приносящих максимум прибыли и д.р.
  4. Количество новых клиентов;
  5. Объем прибыли;

Систему показателей определяет вектор развития подразделения.

Учитывайте сферу бизнеса. В b2b продажах число новых клиентов за месяц не будет значительным, поскольку условия сделки могут согласовываться месяцами. Определяйте нормативы с учетом «слабых» мест в работе.

Если есть проблемы на выходящем потоке, установите норматив конверсии на этапе первого звонка. Если процесс доведения клиента до сделки очень затянут, нормализуйте ход работы и установите конкретные сроки для этапов.

Бизнес план, продажи тесно связаны, поскольку нельзя выйти на достаточный уровень без определения этого уровня. В разработке сценария работы отдела придерживайтесь принципов.

  • Достижимость целей. Конечный результат должен быть выше реальных показателей на выбранную дату, поскольку любой бизнесмен обязан стремиться к большему заработку. Но чрезмерное завышение цифр приводит к угасанию мотивации подчиненных. Если цели нельзя достичь, сотрудники теряют стремление работать. Реально достижимые цифры помогают работать эффективнее.
  • Сроки. Временные границы помогают определить, насколько выполнен предполагаемый сценарий. Подводите итоги каждый месяц, квартал, полгода, год.
  • Определение инструментов для достижения цели. Мало просто определить, куда вы стремитесь. Необходимо прописать конкретные шаги на рабочем пути. Допустим, прибыли недостаточно из-за низкой результативности работы специалистов. Конкретное действие для изменения ситуации – разработка скрипта переговоров, который повысит эффективность каждого телефонного разговора.

Для эффективности достижения цели составляйте ежедневные нормативы для сотрудников отдела продаж.

Это может быть количество встреч на одного менеджера, число телефонных звонков, отправленных коммерческих предложений или заполненных анкет.

Дробление конечной цифры по периодам помогает отслеживать прогресс. Если вы знаете, что для определенного уровня прибыли в будущем, нужно договориться о 15 встречах в день (учитывая, что не все из них состоятся), вы сможете корректировать ежедневные показатели с учетом уже полученных результатов.

Например, при 10 назначенных встречах цель не будет достигнута. Определенность помогает устранить небольшую проблему до того, как она станет причиной крупного промаха. Разработать сценарий для коммерсантов и определить ключевые цели помогут принципы smart-планирования, подразумевающие конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность и временные рамки цели.

План продаж для отдела продаж устанавливается как для менеджера, так и для отдела в целом.

При этом стабильное достижение нормативов определяет, получит ли сотрудник дополнительное вознаграждение. Особенно это актуально для руководителя отдела продаж.

Каждый менеджер заинтересован в выходе на требуемый уровень, поскольку его зарплата напрямую зависит от полученных результатов.

В зависимости от результата и пути к нему можно выделить несколько видов сценариев.

  • По срокам. При постановке целей рассматривается краткосрочная и долгосрочная перспектива, то есть формируется стратегия и тактика в управлении. Тактика относится к краткосрочной перспективе, то есть тем задачам, которые нужно выполнить сейчас. Стратегия определяет развитие компании на десятки лет вперед.
  • По содержанию. Для коммерсантов это норматив по количеству клиентов, холодным звонкам, встречам, сделкам и т.д.
  • По масштабу. В крупных компаниях разрабатываются варианты работы для всей структуры, конкретного отдела коммерсантов и каждого специалиста. Масштабные планы делят на более мелкие. Успех на «мелком» уровне определяет достижение результата на этапе выше.

Может применяться и другая классификация в зависимости от необходимости.

Устанавливаются постоянные цели и временные, например, рост прибыли на 20% и закрытие конкретной сделки.

Прогнозируемые нормативы и стратегия в целом подразумевают учет специфики бизнеса.

Преимущества и особенности предлагаемого товара или услуги учитываются при определении прогнозируемых показателей. Проанализируйте, какая из черт вашего предложения поможет повысить уровень прибыли? Как можно интерпретировать эту черту, чтобы достигать большего каждый месяц? Резервом для роста может быть не только отличие самого продукта, но и предлагаемого сервиса.

Резервом для роста может быть не только отличие самого продукта, но и предлагаемого сервиса. Выясните, чего именно не хватает покупателям.

Изменение сроков и условий доставки, качества обслуживания могут принести дополнительную прибыль. Учитывайте такие изменения в сценарии для компании.

Определите, какая сумма потребуется для реализации намеченных мероприятий.

Подбор и обучение новых сотрудников, организация рекламной кампании и другие изменения, которые принесут желаемый доход, стоят денег.

Разрабатывайте бюджет, рассчитывая, какая сумма, кому, и на каком этапе понадобится для постановки и реализации целей.

Исходя из затрат, рассчитайте точку безубыточности для бизнеса. Это сумма, которую необходимо заработать, чтобы покрыть имеющиеся расходы.

Задача отдела продаж – «добыть» нужные деньги.

Когда точка безубыточности достигнута, можно выходить на прибыль.

Достижение результата подразумевает пересмотр действующей структуры отдела.

  1. Не забывайте о норме управляемости. Классический менеджмент говорит о том, что эффективно управлять можно только 7 подчиненными. Возможно, для вашего бизнеса это достаточное количество коммерсантов. Если их больше, ответственность руководителя должна быть поделена с кем-то еще.
  2. Необходим надежный руководитель подразделения продаж, который своим примером научит работать подчиненных. Достижение цели невозможно без профессионалов. Ведущий коммерсант поможет новичку «дожать» клиента, чем обеспечит заключение сделки, а значит, и рост прибыли. Отсутствие руководителя вынуждает следить за всем происходящим самому собственнику. А управленец должен заниматься стратегическим развитием компании, зная, что работа менеджеров (обеспечивающая приток денег) контролируется надежным специалистом.
  3. Определите действия каждого сотрудника. Когда менеджер хватается за первую попавшуюся задачу, не делается ничего. Не бывает универсальных людей, с успехом справляющихся с любой задачей. Специализация помогает эффективнее действовать. Кроме того, определение функционала каждого сотрудника позволяет разграничить ответственность. А перспектива наказания мотивирует на качественное выполнение обязанностей.

В крупных компаниях формируется несколько структурных единиц для продаж.

Для каждой разрабатывается собственный план. Достижение показателей «подогревается» конкуренцией между блоками организации. Оба подразделения трудятся на благо компании, но соревновательного момента избежать не удастся (это и не нужно).

Доверить подготовку документов для менеджеров можно только специалисту, разбирающемуся в функционале коммерсанта. Это руководитель, директор подразделения маркетинга и т.д.

(в зависимости от того, как называется должность). Только человек, знающий схему работы изнутри, может объективно смотреть на потребности компании. Не стоит полагаться на мнение следующих сотрудников:

  1. Директор производства. Сотрудник будет ориентироваться на выпуск продукции при разработке сценария. При этом желания целевой аудитории и потребности рынка будут проигнорированы.
  2. Руководитель финансового подразделения. Специалист будет планировать работу коммерсантов исходя из имеющегося бюджета и цифр, а не реального положения дел в компании. Каждый сотрудник следит за своей сферой ответственности и смотрит «со своей колокольни», поэтому сценарий получится искаженным.

Правильно подготовленный бизнес-план отдела продаж – залог успеха компании.

Детально прописанные действия гарантируют достижение успеха, то есть получение необходимого уровня прибыли.

Построение эффективного отдела продаж: 10 ключевых шагов

Закрыть Каждый год компания СКБ Контур проводит конкурс для предпринимателей «», в нем участвуют сотни бизнесменов из разных городов России — от Калининграда до Владивостока.

Благодаря конкурсу мы создали вдохновляющую коллекцию бизнес-историй, рассказанных людьми, которые превращают небольшие стартапы в успешные компании.

Их опыт и cоветы будут полезны каждому, кто задумывается об открытии своего дела. Для старта необходимы некоторые предварительные условия: идея, немного денег и, что самое важное, желание начать Фред ДеЛюка Основатель Subway Подписка на уведомления о новых статьях Подписаться Мне не интересно

13 марта 2020 Чтобы создать систему продаж в компании, нужно придерживаться сразу нескольких принципов: анализировать расходы и доходы на каждом этапе сделки, следить, чтобы система масштабировалась и приносила прибыль.

Делимся с вами пошаговой инструкцией о том, как построить отдел продаж с нуля — от первого сотрудника до готового механизма, который отлаженно работает. Содержание: В мире бизнеса есть несколько мнений относительно плана для отдела продаж.

Кто-то не использует планирование совсем, ограничиваясь контролем рабочего времени сотрудников и количества их звонков.

Другие выставляют задачи, основанные на субъективных ощущениях о возможностях менеджеров.

Попробуйте планировать, основываясь на реальных цифрах. Точно прогнозировать продажи невозможно — слишком много факторов, которые нужно принимать во внимание. Поэтому любое планирование в этой сфере возможно только на уровне гипотез — корректируйте план, получив новые данные, подтверждения или опровержение идеям.

Если бизнес уже работает, будет проще. По мнению Константина Петрова, автора книги «Управление отделом продаж», для оценки будущего сбыта стоит использовать два метода прогноза:

  1. Объективные — обычно это аналитика предыдущих периодов и прогнозирование с учетом дополнительных факторов.

Например, вы продаете кондиционеры. В прошлом году, когда было довольно тепло, вы заключили 100 сделок.

В этом году синоптики обещали раннюю весну и сухое лето — стоит ожидать роста спроса.

Разобравшись с прогнозами продаж, посмотрите, насколько ваша компания может вырасти. Допустим, вы считаете, что увеличить поток денег на 30 % за отчетный период вполне реально. Это будет план «норма». Выручка, необходимая для нахождения бизнеса в точке безубыточности — план «минимум», при котором стоит бить тревогу, ведь организация не развивается и прибыль может съесть любая рисковая ситуация или банальная инфляция.

Третий план — «максимум». Это превышение нормы на определенное количество процентов. Выполнив его, сотрудники могут рассчитывать на дополнительную премию. Важно, чтобы план «максимум» был реальным: если его показатели невозможно достигнуть, страдает лояльность сотрудников.

Почему важно выставлять рост продаж нормой?

Дело не только в бизнес-показателях, но и в психологии людей.

Например, основатель маркетингового агентства In-scale Никита Жестков, что менеджерам по продажам важно постоянно видеть перед собой новые цели, иначе они расслабляются и зарабатывают некий минимум, на который комфортно существовать.

План продаж постоянно пересматривается, в том числе и в процессе — это не жесткий документ, который нужно обязательно выполнять, а гибкая система, которая помогает мотивировать сотрудников

  1. Субъективные — в расчет берется мнение продавцов и руководителя.

Например, вы спрашиваете консультанта, сколько он продал за последние три месяца и сколько планирует продать в следующем. Такой метод работает в ситуации, когда потенциальные покупатели обрабатываются долго, а компания еще не накопила данных о продажах за большой срок. Если вы только планируете запустить бизнес, придется допускать еще больше предположений.

Ищите исследования по вашей сфере, изучайте конкурентов, ориентируйтесь на способности продавцов и тестируйте. Составление плана позволит определить, сколько менеджеров по продажам нужно для достижения нормы. Если вы не планируете заниматься микроменеджментом, учитывайте также найм руководителей.

В среднем на каждые 5-10 продавцов необходим управляющий — руководитель или старший продавец. может быть ступенчатой, когда есть руководитель и подчиненные. Или в отделе продаж можно создать несколько команд, которые будут соревноваться между собой — возможно, в вашем случае такой подход будет эффективнее.

Формализуйте процессы в отделе продаж.

Структурируйте действия менеджера — от этапа «первый контакт» до «закрытия сделки». В зависимости от сферы воронка может быть разной длины. Так как структура работы необязательно линейная, для визуализации процессов можно использовать сервисы mind map или таблицы в Excel.

Пример создания воронки для нового отдела продаж Такое структурирование поможет понять, как анализировать работу сотрудников, и позволит увидеть проблемные этапы, на которых оказывается большая часть потенциальных клиентов.

уже после того, как процессы продаж явно формализованы.

Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода. При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей.

Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.

Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов.

Каждому из KPI дается некий удельный вес.

Например, сделано N первых звонков — это 0,2.

Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так: Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI) CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами.

Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится. Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.

Современные CRM предлагают сотни видов отчетов.

Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:

  1. Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.
  2. Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
  3. Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.

Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.

Покажем, как организовать эффективный отдел продаж, улучшить показатели и увеличить прибыль.

Когда отдел продаж начал работать и появились первые данные для анализа, пора выяснить, какие клиенты приносят больше прибыли, а на кого тратить время менеджеров неэффективно. Для этого используйте аналитику — или стройте таблицы вручную в Excel (вот ) или используйте готовые отчеты в CRM.

Сначала проведите ABC-анализ: возьмите данные по клиентам за конкретный срок и выясните, кто из них приносит больше прибыли. Считать можно по выручке или, если у вас много товаров с разной маржинальностью, по итоговой прибыли. Затем разделите клиентов по группам: те, кто приносит 80 % прибыли, 15 % и 5 %.

Обычно картина получается примерно такая: В нашем примере 3 клиента из 13 приносят большую часть прибыли. Еще 15 % дают четверо клиентов.

И на 6 клиентов приходится весь остаток прибыли.

Логично, что больше внимания стоит уделять клиентам из групп А и В.

Можно пойти дальше и провести дополнительные исследования. Анализ XYZ делается по такому же принципу — нужно выделить три группы клиентов. Сортируйте или по количеству сделок за тот же период, или по количеству затраченного времени, что еще эффективнее.

Соответственно, X — самая выгодная категория, Z — самая затратная с точки зрения приложенных сил. Соединив буквы категорий, вы получите разбивку клиентов на категории по общему показателю прибыли и потраченного времени.

Лучшие клиенты — категория «AX». Самые невыгодные — «CZ». Теперь у вас есть возможность переформатировать клиентскую базу и больше усилий направлять на прибыльных клиентов. Плюс постепенно перестроить работу так, чтобы вообще отказаться от невыгодных CZ.

Если построенный вами отдел продаж работает недостаточно эффективно, проверьте, нет ли в нем проблем из этого списка:

  1. План не соответствует реальности — такое бывает при субъективном методе планирования. Например, сумма сделки в вашей сфере просто не позволяет менеджерам сделать достаточную выручку. В таком случае стоит скорректировать план, отталкиваясь от средних показателей специалистов.
  2. Нехватка мотивации и компетенций — возможно, есть проблема с отбором персонала или климатом в самой организации. Побеседуйте с сотрудниками, проверьте, хотят ли они работать, довольны ли они условиями. Проверьте, нет ли резюме ваших сотрудников на сайтах по поиску работы.
  3. Сложности с руководством — проверьте, обеспечены ли менеджеры нужными ресурсами, не загружает ли их начальство дополнительными обязанностями так, что они не успевают продавать.

Когда вы строите отдел продаж, важно одновременно наладить процесс постоянного найма.

Приток новых сотрудников в организацию полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:

  1. Дополнительная мотивация. Постоянное расширение штата означает возможность роста, ведь с притоком новых людей нужны и руководители, которыми становятся опытные специалисты.
  2. Это здоровая конкуренция. «Старички» не теряют мотивацию и не расслабляются, видя новеньких, которые, как правило, в первые месяцы стараются показать себя и работают энергичнее.

В инструкциях о том, как построить отдел продаж с нуля, редко говорится о масштабировании, хотя именно этот процесс помогает людям развиваться.

Стройте экономику бизнеса так, чтобы она могла постоянно расти.

При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение.

Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.

Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях.

Все это в совокупности поможет отделу развиваться:

  1. Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
  2. Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.
  3. Эффективность персонала растет вместе с навыками.

Помимо мотивации персонала предусмотрите и контроль за сотрудниками. Ориентируясь на аналитику из CRM и , разработайте для линейных сотрудников и руководителей. Экономьте время на поиске потенциальных клиентов.

Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка. Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч.

Для руководителей — количество проверок, общей выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников по уровням компетенций. Универсальных чек-листов нет — формируйте их, ориентируясь на действия, важные для эффективности бизнеса.

Когда ваш отдел продаж создан и построен, займитесь его развитием. В структуре компании необязательно должна быть только одна команда — создавайте несколько параллельных отделов.

Делите их по видам продуктов компании или вовсе сделайте конкурентную атмосферу.